Strategiczne partnerstwo Asystentka -Manager to relacja biznesowa, która może zwiększyć produktywność zespołu o 25%. Świadome budowanie tego partnerstwa przekłada się na wymierne rezultaty biznesowe. W tym przewodniku dowiesz się, jak krok po kroku zbudować strategiczne partnerstwo między Asystentką a Managerem, poznasz sprawdzone metody i zobaczysz konkretne case studies.
Simon Sinek, znany autor i mówca motywacyjny, powiedział kiedyś o swojej Asystentce Monique Helstrom: „Ona nie pracuje dla mnie, ona pracuje ze mną”. I to jest jedna z najlepszych definicji tego, czym może być strategiczne partnerstwo w zespole Asystentka – C-level Executive.
Strategiczne partnerstwo opiera się na dwóch filarach.
Pierwszy to wzajemne zaufanie. Powstaje stopniowo, nie da się go wymusić ani przyspieszyć. Czasami potrzeba tylko kilku miesięcy, a czasami kilkunastu, a czasami nie można go zbudować w ogóle (z różnych przyczyn). W tym ostatnim przypadku – zazwyczaj dochodzi do rezygnacji ze współpracy.
Drugi to wspólna wizja sukcesu, gdzie obie osoby dążą do tych samych celów biznesowych. Zwróć uwagę na kluczową rzecz: partnerstwo to nie tylko miła atmosfera w pracy. To zmiana ról, z układu zleceniodawca – wykonawca na układ dwóch współpracowników wspólnie odpowiedzialnych za rezultaty. Każdy ma inne zadania i inną rolę do odegrania, ale grają wspólnie do tej samej bramki.
Jak sprawdzić poziom strategicznego partnerstwa Asystentka -Manager?
Przed wprowadzaniem jakichkolwiek zmian warto ocenić stan obecny. Proponuję prosty eksperyment. Zadajcie sobie w zespole Asystentka – Manager trzy podstawowe pytania.
- Czy Asystentka ma dostęp do pełnego kontekstu działań Managera? Czy rozumie priorytety firmy na ten kwartał? Czy wie, jakie są strategiczne cele firmy? Odpowiedź „nie” oznacza, że pracujecie w starym modelu.
- Ile inicjatyw zaproponowała Asystentka w tym tygodniu bez uprzedniego pytania Managera? Jeśli możesz je policzyć na palcach 1 ręki – macie jeszcze trochę pracy przed sobą.
- Oceńcie jakość współpracy w skali 1-10. Jeśli twoja odpowiedź to „8”, a Asystentki „4” (albo odwrotnie) – problem nie tkwi nie we współpracy, ale w komunikacji O WSPÓŁPRACY.
Czym jest strategiczne partnerstwo Asystentka -Manager?
Strategiczne partnerstwo między Asystentką a Managerem to relacja oparta na trzech filarach:
Wzajemne zaufanie – obie strony liczą na siebie i nie boją się oddać kontroli.
Wspólna wizja sukcesu – obie osoby dążą do tych samych celów biznesowych
Transparentność informacyjna – Asystentka ma pełny dostęp do kontekstu działań Managera.
To nie jest zwykła relacja szef – podwładny. To układ dwóch profesjonalistów wspólnie odpowiedzialnych za rezultaty biznesowe organizacji.
Z czego zbudować fundamenty partnerstwa?
Codzienne budowanie wiarygodności
Zaufanie nie przychodzi po jednej rozmowie motywacyjnej. Powstaje z setek małych decyzji i reakcji.
Manager buduje zaufanie, gdy oddaje inicjatywę i nie sprawdza obsesyjnie każdego działania. Asystentka buduje zaufanie, gdy sama zgłasza problemy zanim ktoś je odkryje.
Adam Hergenrother, założyciel organizacji wartej miliard dolarów, przestrzega przed jedną pułapką. Gdy projekt się nie uda, łatwo jest powiedzieć „Asystentka źle to zrobiła”. Trudniej jest przyznać „ja niedostatecznie jasno wytłumaczyłem założenia”. Ta druga opcja chroni relację. Pierwsza ją niszczy.
Ważna jest też obrona Asystentki w strukturze organizacyjnej. Gdy ktoś próbuje przeskoczyć ją w hierarchii, narzucić zadania bez twojej wiedzy albo lekceważyć jej rolę – twoją odpowiedzią powinien być jasny komunikat, że to niedopuszczalne. Partnerstwo wymaga wzajemnego wsparcia.
Oddanie kontroli
Większość liderów_ek pada na tym etapie. Paradoks jest prosty: zatrudniasz kogoś, żeby ci pomagał. Ale dalej kontrolujesz każdy odebrany i wysłany e-mail. Dalej sam_a decydujesz o całym swoim kalendarzu. Edytujesz każdy przygotowany dokument. To nie jest delegowanie – to duplikowanie pracy.
Adam Hergenrother szczerze przyznaje, że najtrudniejsza była dla niego rezygnacja z kontroli nad kalendarzem. Każde nowe spotkanie zaplanowane przez Hallie wywoływało u niego opór. Czuł, że traci autonomię. Dopiero po czasie zauważył pozytywny efekt uboczny- zmuszony do akceptowania cudzych decyzji, zaczął kwestionować własne przyzwyczajenia. Czy naprawdę potrzebuję tego spotkania? Czy to ja powinienem tam być? Czy można to rozwiązać inaczej?
W rezultacie stał się bardziej selektywny w zarządzaniu czasem. A Hallie rozwinęła umiejętność przewidywania jego potrzeb, konieczności i priorytetów.
Rada praktyczna: Jeśli zatrudniasz Asystentkę tylko po to, żeby później robić jej pracę jeszcze raz „na pewno” – przepalasz budżet i swój czas.
Transparentność informacyjna
Scenka z tysięcy firm. Manager: „Przygotuj prezentację na piątek”. Asystentka: „Jaki temat?”. Manager: „No domyśl się”. Koniec rozmowy. I koniec szans na prawdziwe partnerstwo.
Asystentka nie może dobrze wykonać zadania, nie rozumiejąc celu, odbiorcy i kontekstu. Maksimum, na co może liczyć, to kopiowanie starego szablonu i modlitwa, że trafi w gust.
Hallie Warner, podczas 13 lat pracy z Adamem Hergenrotherem, miała dostęp do całej jego korespondencji biznesowej. Uczestniczyła w rozmowach strategicznych. Była obecna na szkoleniach i konferencjach. Efekt? Rozumiała jego sposób myślenia. Wiedziała bez pytania, co jest pilne, co ważne, a co może poczekać. Ta wiedza pozwalała jej działać samodzielnie i trafnie.
Jeśli izolujesz Asystentkę od prawdziwej pracy strategicznej – nie oczekuj, że zacznie myśleć strategicznie.
Myślenie wyprzedzające
Różnica między tradycyjną Asystentką a Asystentką – Strategicznym Partnerem? Pierwsza wykonuje polecenia. Drugi przewiduje potrzeby.
Przykład konkretny. Masz spotkanie z ważnym klientem za tydzień.
Tradycyjne podejście: Asystentka rezerwuje salę, wysyła zaproszenie i potwierdzenie. Koniec zadania.
Podejście strategiczne: Asystentka dodatkowo sprawdza historię kontaktów z tym klientem, przygotowuje notkę z ostatnich ustaleń, weryfikuje czy wszystkie obiecane materiały są gotowe, proponuje krótki brief 15 minut przed spotkaniem, planuje działania follow-up po zakończeniu rozmowy.
Różnica jest oczywista, prawda?
Żeby tak działać, Asystentka potrzebuje odpowiedzi na cztery pytania:
- Co jest obecnie największym priorytetem firmy?
- Jakie tematy dominują na spotkaniach zarządu?
- Co musimy osiągnąć w tym kwartale?
- Jak moja codzienna praca wspiera te cele?
Brak odpowiedzi na te pytania to sygnał, że wracasz do punktu trzeciego – nie dzielisz się informacjami.
Kompetencje biznesowe
Tu leży granica między dobrą Asystentką a prawdziwą Partnerką Strategiczną.
Dobra Asystentka perfekcyjnie organizuje, zarządza czasem, kontroluje terminy. To wszystko jest potrzebne i wartościowe.
Ale Asystentka – Partner w Zarządzaniu dodatkowo rozumie mechanizmy biznesowe firmy. Wie, jak firma zarabia. Zna konkurencję i wie, w czym jesteśmy lepsi. Orientuje się w kondycji finansowej firmy. Rozumie proces od zamówienia do dostawy.
Dlaczego to kluczowe?
Bo kiedy mówisz „odwołaj spotkanie z kontrahentem X, mamy teraz pilniejsze sprawy” – Partner rozumie kontekst biznesowy tej decyzji. Tradycyjna Asystentka tylko wykonuje polecenie.
Kiedy pojawia się nowa szansa albo zagrożenie – Partnerka potrafi ocenić, czy wymaga to Twojej natychmiastowej uwagi, czy może to poczekać.
Brzmi jak dużo wiedzy? Tak. Ale bez tego zasięg działania Asystentki pozostaje ograniczony do zadań organizacyjnych.
Filozofia współodpowiedzialności
Don Harms, CEO Emmre, sformułował koncepcję „jedna odpowiedzialność, dwa stanowiska”.
Standardowe myślenie: Manager zarządza firmą. Asystentka wspiera Managera. Dwa różne zadania.
Nowe myślenie: Wasze wspólne zadanie to prowadzenie firmy do sukcesu. Manager realizuje je przez decyzje strategiczne i wizję. Asystentka przez operacyjną doskonałość i dbałość o szczegóły. Ale cel jest wspólny.
Konsekwencje? Sukces firmy to Wasz wspólny sukces. Porażka – to wspólna porażka, nie „wina Asystentki” ani „wina lidera_ki”.
Jest tylko wspólna analiza błędów i szukanie rozwiązań.
Ta zmiana perspektywy fundamentalnie przekształca dynamikę współpracy.
Asystentka jako łącznik organizacyjny
Jest jeszcze jeden wymiar partnerstwa, często pomijany.
Skuteczny Partner Strategiczny nie ogranicza się do relacji z jednym Managerem. Buduje sieć kontaktów w całej firmie
Dlaczego to ma znaczenie? Bo Asystentka zwykle jest pierwszym punktem kontaktu. Ludzie dzwonią, piszą, pytają. Jeśli zna osoby z różnych działów i ma z nimi zbudowane relacje – HR, finansów, operacji, marketingu – może skuteczniej kierować sprawy i rozwiązywać problemy samodzielnie, bez angażowania Managera w każdy szczegół.
Dodatkowo – kompetentna Asystentka funkcjonuje jako pełnomocnik Managera. Ludzie w firmie wiedzą: jeśli nie mogę dotrzeć do szefa_owej, mogę porozmawiać z jego_jej Asystentką. I to jest produktywna rozmowa, bo Asystentka ma pełen kontekst sytuacji.
Konkretne kroki wdrożenia
Teoria kończy się teraz. Zaczynają się działania, które możesz wprowadzić od jutra.
Jeśli jesteś Asystentką:
- Ustaw cykliczne spotkanie jeden-na-jeden z Managerem. Pół godziny tygodniowo. To nie jest czas na listę zadań – to robicie na bieżąco w mailach. To czas na rozmowę o kontekście, priorytetach i wyzwaniach.
- Przestań czekać na inicjatywę z góry. Widzisz problem? Zaproponuj rozwiązanie. Widzisz szansę? Zasugeruj działanie. Najgorszy scenariusz – usłyszysz „nie”. Ale Manager zauważy twoje zaangażowanie.
- Rozwijaj wiedzę biznesową systematycznie. Czytaj raporty branżowe. Śledź konkurencję. Ucz się podstaw finansów i strategii. Każda godzina nauki przekłada się na twoją wartość w partnerstwie.
Jeśli jesteś Managerem:
- Zrezygnuj z obsesyjnej kontroli. To wymaga samodyscypliny, ale bez tego nie będzie postępu. Pozwól Asystentce popełniać błędy na małych zadaniach – to jedyna droga do nauki.
- Włączaj Asystentkę w spotkania strategiczne, nie tylko operacyjne. Nawet jeśli początkowo będzie tylko słuchać – to już bardzo wiele. Słuchanie dyskusji strategicznych rozwija jej rozumienie biznesu.
- Obroń pozycję Asystentkę w strukturze organizacyjnej. Gdy ktoś próbuje ją pominąć lub zlekceważyć – twoja reakcja powinna być jednoznaczna i natychmiastowa.
- Rozmawiaj otwarcie o jakości współpracy. Co działa? Co trzeba poprawić? Jakie masz oczekiwania? Te rozmowy są niewygodne, ale niezbędne.
Historia rzeczywista
Adam Hergenrother rozpoczął współpracę z Hallie Warner w październiku 2010. Hallie dołączyła jako Asystentka początkująca. Przez kolejne 13 lat razem zbudowali organizację wartą miliard dolarów – konglomerat obejmujący firmy z sektora nieruchomości (KW Vermont, Livian), budownictwa (BlackRock Construction), szkoleń (The Founder & The Force Multiplier) i działalności charytatywnej (Hergenrother Foundation).
W pewnym momencie kariery Hallie stanęła przed dylematem rozwojowym. Przyszła do Adama z pytaniem: czy w tej firmie jest dla mnie miejsce na następny krok? Jeśli nie – muszę szukać gdzie indziej.
Większość Managerów odebrałaby to jako atak lub niewdzięczność. Adam zareagował inaczej. Odpowiedział pytaniem: czego konkretnie potrzebujesz do rozwoju? Co możemy wspólnie zmienić?
Wspólnie opracowali plan rozwojowy na 90 dni. Adam zadeklarował rozszerzenie zakresu odpowiedzialności Hallie o obszary strategiczne. Hallie zobowiązała się do bardziej aktywnej komunikacji swoich potrzeb i oczekiwań.
Efekt? Hallie pozostała w organizacji. Ich partnerstwo wyszło z kryzysu silniejsze. Firma kontynuowała wzrost z doświadczonym zespołem.
Jaka z tego płynie lekcja? Długoterminowe partnerstwo przechodzi przez kryzysy. Różnica między rozpadem a wzmocnieniem leży w umiejętności prowadzenia trudnych rozmów i konstruktywnego rozwiązywania konfliktów.
Start od zera
Być może czytasz ten tekst myśląc: ładna teoria, ale my jesteśmy na poziomie minus dziesięć. Co teraz?
Większość relacji zawodowych nie zaczyna się od idealnego partnerstwa. To proces rozłożony na miesiące lub lata.
Pierwszy krok: szczera diagnoza stanu obecnego.
Usiądźcie wspólnie i bez oskarżeń odpowiedzcie na pytania:
- Czego każdy z nas oczekuje od współpracy?
- Co w naszej relacji działa dobrze?
- Co wymaga naprawy?
- Jakie mamy wspólne cele zawodowe?
- Co konkretnie musimy zmienić?
Nie róbcie tego w głowach. Zapiszcie odpowiedzi. Przygotujcie harmonogram zmian. Za trzy miesiące wróćcie do notatek i sprawdźcie postęp.
Drugi krok: wybór jednej zmiany do wdrożenia.
Nie próbujcie reformować wszystkiego jednocześnie. Wybierzcie jeden element – na przykład cotygodniowe spotkanie kontekstowe albo uczestnictwo Asystentki w wybranej kategorii spotkań. Wdrożcie tę zmianę konsekwentnie przez kwartał. Dopiero potem dodajcie kolejną.
Trzeci krok: regularna ocena postępów.
Wprowadźcie prosty mechanizm (np. raz na 6 miesięcy): każda osoba ocenia kilka wymiarów (zaufanie, komunikacja, wspólne cele, efektywność) w skali 1-10. Później porównujecie wyniki i porozmawiajcie o rozbieżnościach.
To działa, bez skomplikowanych systemów. Wymaga tylko systematyczności.
Bilans zysków i strat
Liczby nie kłamią. Zespoły funkcjonujące w modelu strategicznego partnerstwa osiągają około 25% wyższą produktywność od tych pracujących w tradycyjnym układzie hierarchicznym.
Menedżerowie odzyskują czas na działania strategiczne. Asystenci przestają być postrzegani jako personel pomocniczy i stają się pełnoprawnymi członkami zespołu zarządzającego. Obie strony deklarują wyższą satysfakcję zawodową.
W kontekście automatyzacji i sztucznej inteligencji kompetencje strategiczne nabierają dodatkowego znaczenia. Rutynowe zadania będą stopniowo przejmowane przez systemy. Ale strategiczne myślenie, budowanie relacji i proaktywne rozwiązywanie złożonych problemów – to pozostaje domeną ludzi pracujących w partnerskich relacjach.
Dlatego nie zastanawiaj się, czy warto inwestować w strategiczne partnerstwo. Zastanów się, kiedy zaczynasz.
Chcesz więcej o budowaniu Strategicznej roli na stanowisku Asystentki/Executive?Assistant?
Dołącz do kolejnej edycji szkolenia, które niedługo poprowadzę „Asystentka Partner w Zarządzaniu I. Myśl jak Szef.”
